2019年12月20日，由中国CFO发展中心与C2FO联合主办的2019第十届中国国际财务领袖年会暨2019中国国际财务领袖年度人物评选颁奖盛典在北京隆重举行。

　　施耐德中国区财务总监刘平参加此次年会并以“收购目标的智慧决策与投资整改后的倍速发展”为题进行主题演讲。在发言中，刘平介绍了近183年来，施耐德不断探索和创新的发展历程。她表示，近15年来施耐德进行了三次重大转型：第一个是从电器化到数字化的转型；第二个是从产品到产品与解决方案的转型；第三个是从欧洲和北美地区转化到整个全球化的市场。目前，施耐德在新兴市场的营业额达到了42%，其中亚洲市场达到了30%。

图为：施耐德中国区财务总监 刘平

　　对于施耐德是怎样从一家法国本地的钢铁公司发展到世界500企业的这一问题，刘平表示，“施耐德的发展史其实就是不断兼并和收购的历史。无论是业务转型，亦或是国际化进程，施耐德都是通过并购来实现的。换句话说，并购是施耐德发展和转型的动力。”

　　“对于并购目标选择的原则，就是要遵循全球战略。在全球战略的基准下，再考虑更细节的因素，比如行业、渠道、市场化、客户的黏性，以及新的产品和先进的解决方案等。”刘平说道。同时，她还指出，建立一个专业的并购团队和尽职调查都是影响并购成功与否的关键所在。其中，“对于财务的尽职调查主要包括目标公司的资产和资金管理、动产、不动产等进行分析。这些分析和调查，一直要持续到合同签订之后，这种调查结果甚至会对并购价格和全局性产生影响。财务调查不仅要关注目标公司的真实财务资金状况，而且还要关注未来业务的持续赢利能力，从而去预测业务是否有其他的风险，因为这直接影响到最终的目标。通常，目标企业都会倾向于高固投入和资产，低估成本和负债。”刘平如是说。

　　“实际上，真正并购的完成，并不是签订合同之后，而是在整合以后。能够使得业务倍数发展，这才是成功的并购完成。其中，整合是一系列的全方位的整合，包括业务整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整合等。所有的整合是缺一不可环环相扣的，但是财务整合是所有整合的核心，可以实现企业并购的整合和财务的协同效应。”刘平坚定的表示。

　　刘平进一步分析道，“财务的整合包括了财务的各个方面，如组织架构、财务管理、会计制度、风控、内控、资金、税务。尤其是财务系统，在数字化的情况下，财务系统整合也是非常重要的。”

　　谈及企业的并购失败因素时，刘平从自身实践经验表示，这可能是整合工作重视不够或者说是整合的成本太高，亦或是整合的战略选择不对所造成的。

　　“我们业务整合成功的关键，就是针对不同国家、不同业务，量身定做不同的业务计划。在这样的情况下，我们原有的强势可以不断的巩固，我们新的业务也可以不断的关注。”刘平在发言的最后如是说道。