“志在峰巅的攀登者，不会陶醉在沿途的某个脚印之中。”心怀高远、脚踏实地、永不止步，周晓辉就是这样一个勇于追求的攀登者。

    刚从学校毕业，周晓辉就进入了正邦集团。十八年来，他辛勤奋斗、坚守初心，从一名基层财务管理者成长为集团的核心财务高管。于他而言，正邦集团并不只是一个单纯的企业符号，更是一个充满温情的大家庭。在这个迅速腾飞的大家庭中，他也一同成长，燃烧着自己的激情与力量。他扎根于此，生长于此，亦成就于此。

结缘正邦，十八载默契同行

    当今社会发展迅速，机遇良多。对于一个财务高管而言，在一个企业能坚守十八年，除了需要对自己和企业都有足够的信心，更多的还是要和企业的文化与理念足够契合。

    从企业角度来看，正邦集团的迅速发展给了周晓辉足够的成长空间与机会。周晓辉说：“一方面，选择一个企业，其实是选择你的老板，要跟随对的人。多年来，在工作上，我的老板对我们要求很高，有时候甚至比较严苛，但在生活中，他又关怀备至，是我的良师益友；另一方面，正邦集团独特的企业文化也是吸引我和众多员工的重要原因。多年来，正邦集团始终坚持‘把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司’的理念，给了员工足够的自主感和归属感。正邦集团的这一理念并不是说说而已，还体现在平时的方方面面。集团上市之后，很多员工都持有公司的股票；集团每年都会坚持做股权激励，健全分享机制，真正将利益回馈给每个员工。当然，最重要的一点还是正邦的发展前景足够好，在这里，我可以跟随企业不断成长和发展。”

    而从个人角度来看，周晓辉自身的好学、努力与严谨的特质和工作状态也赋予了正邦集团更多的能量。从2000年加入正邦集团至今，他历任分、子公司财务经理，事业部财务总监。无论是业务还是财务，他都非常熟悉；而在搭建团队，资本运作，主导集团分、子公司上市等工作中，他极大地发挥出自己的智慧，也练就了他更广阔的视野。目前，他担任着集团财务中心总经理、总裁助理，分管集团财务与金融，完成了从基层管理者到集团财务高管的飞跃。

    谈及未来的规划与目标，周晓辉的话显得尤为朴实而富有力量，他说：“我希望助力公司发展壮大。其实这是一个双赢的事情，因为只有公司壮大了，我才有更大的平台发展。我的能力与经验都是公司赋予的，所以对公司有着很深的感情；我也希望能尽我所能，更好地回馈公司，和公司一同成长。”

不拘一格，全方位培养人才

    职位越高，责任越大。为了让每个人都有发光发热的机会，正邦集团建立了不拘一格的人才选拔机制。而通过这种机制层层晋升出来的管理者，其才干和能力方可真正胜任当前的岗位与职责。周晓辉正是通过这样的机制成长起来的。他说，通过这样的培养机制，正邦集团财务团队的总体表现为：年轻化、有活力、懂业务、善决策、会预测、能追踪。

    一是培训机制完善。新员工进入企业之后，集团首先会让专业的老师对员工进行培训，结课后将员工分到各个版块，每个版块指定一个师傅指导新员工学习；轮岗学习生产业务3个月，经历财务、采购、生产、销售等不同的岗位，不懂业务的不能通过。新员工顺利通过实习期，晋升到自己的工作岗位之后，还有完善的岗位培训。

    二是晋升机制完善。在完整的培训体系背后，正邦集团还给予了员工们极大的成长平台。在正常情况下，只要是员工有能力，肯上进，半年左右就能有很好的晋升空间——每季度一次财务经理以下岗位人员岗位述职（晋升、降级、淘汰），每半年一次财务经理及以上人员岗位述职，有着广阔的晋升空间；同时给予大家适度紧迫感，也使得团队整体充满活力。当前正邦集团财务近2000人员，整体平均年龄25岁，经理级平均年龄28岁，总监级平均年龄32岁。

    三是 “以人为本”。正邦的核心文化就是“以人为本”，首先就体现在对员工的培养和关怀上。周晓辉在管理财务团队之时，他关怀员工，也更看重财务团队的品德，对团队要求严格。他说：“对于专业能力方面，员工通过培训就可以得到很大的提升，但是品德是很难改变的；一旦有用心不良、损公肥私的行为，对公司来讲都是一件灾难。所以，在我看来，团队的品德一定是第一位的。”

本业为先，立足农业布局

    农业是国家的根本。作为农业产业化国家重点龙头企业、国家高新技术企业，正邦集团一直坚守着自己的本业和定位。近年来，正邦集团在“一带一路”沿线10个国家开办了15家公司，专注于农业、种植、饲料等农业领域。周晓辉说：“由于农业的特殊性，基于当地人力成本、建厂成本等因素考虑，我们一般都选择经济相对落后的国家和地区布局农业。比如在东南亚建兽药厂，在缅甸、柬埔寨建分装厂等。” 

    谈及海外管理，周晓辉分享了两点心得：在国外的财务团队搭建方面，为了保证员工与正邦集团的文化契合度，保证规范性要求，首先由正邦集团外派管理者，然后在当地找一个事务所做代理，在此基础上再在本地进行招聘；在资金方面，正邦集团一般会将人民币换成当地货币，让企业在当地自行运转，用当地的货币采购。而一旦当地货币出现贬值，集团将马上兑换成人民币，规避风险；如果货币升值，总部会进行3~6个月的规划，引导下一步的运作。

    近年来，由于正邦集团规模不断扩大，业务范围更广，对于集团的财务管理工作提出了新的挑战。目前，集团分设饲料、养殖、种植、物流、金融五大产业集团，在全国29个省拥有480家分子公司、45000名员工。在财务管理上，周晓辉也不断探索创新：他主导搭建了集团的财务管理中心，优化了集团的财务管理；他重视资金管理，正邦金融板块主要针对产业的上下游，支持集团的主要业务，比如集团有自己的小贷公司、担保公司，来保证中下游农户的资金贷款。此外，正邦集团正在发起设立江西省首家民营银行——裕民银行。

    周晓辉说：“对民营企业而言，融资难、融资贵是一个大问题。现金流是企业的血液，所以我们高度重视资金管理、现金流管理的问题。正邦集团在金融方面集团有所布局，但我们更多的还是关注主业，我希望未来能做通基于本业的供应链金融。”