CFO微语录：“在财务体系五模型中，我们在追求成为决策支持型财务体系。而这一过程需要有更多的复合型人才、技术人才进行推动。财务人员在原则秤的基础上，要大胆创新，积极改变，别守旧。再往前一步，财务人员就要有经营的思想，从财务人员成长为企业的管理者。”

 国美电器CFO方巍

这是一位知名企业财务高管的成长故事。

与一般企业高管不同的是，他有三个身份：CFO、互联网公司CEO、投资公司总裁。与之对应的是，他在北京市朝阳区霄云路的鹏润大厦的不同楼层共有三间办公室。

“我本来是财务出身，是公司的CFO。然后公司让我去管互联网，兼着互联网公司的CEO。随着业务的发展，结合未来的战略，公司认为投资比较重要，所以又让我出任投资总裁。”而跨界后的他直言，目前他的“第一任务是找人，第二任务是整合。”他说，“跨界了，就要把各方融合在一起。”

他就是国美电器CFO、国美互联网CEO、国美资本总裁方巍。

2017年5月4日，在国美控股集团总部，中国CFO研究院与国美电器CFO方巍进行了坦诚的交流。

谈经历 立杆秤

“人的成长过程一般都会经历这几个阶段。第一个阶段是大学毕业后，第二个阶段是30多岁时，第三个是40岁时。我现在很能体会什么是三十而立，四十不惑。”

我们的对话就从这位自信、儒雅、健谈的CFO的经历说起。

方巍算得上是财务科班出身。上世纪90年代，会计电算化刚刚在国内兴起。1990年，方巍就读于中央财经大学会计系管理信息系统专业。当时，这个专业是从中央财经大学会计系中分立出来的，方巍是该专业的第三届学生。

方巍说，现在来看，管理信息系统是一个横跨会计、计算机学科，实现跨界的专业，能够培养社会需要的复合型人才。

1994年，在外贸热与银行热的情况下，大学毕业的方巍与他的同学大多选择了去银行与外贸机构，从事与计算机或者财务相关的工作。方巍的第一份工作就是在中国电子进出口北京公司负责计算机维护方面的工作。

在中国电子进出口北京公司这家国企工作了三年后，认为自己还年轻的方巍决定出去闯一闯。这一闯不要紧，他就从国企跳到了外企，从企业转到了中介机构。此后的三年，方巍在毕马威华振会计师事务所从事审计工作。

在向笔者介绍会计师事务所的这一段工作时，方巍表示，虽然事务所的工作非常忙，每天都要出项目，但他非常感谢事务所的经历，“让我学习到了做事情的态度与方法。”方巍说，会计师事务所会有不断的培训，各种工作底稿也有人指导，他也学习到了什么是规规矩矩的做事，什么工作内容是可以创新的。现在的他会经常跟下属说，“财务人员的心里要有一杆秤，一杆原则秤。在此基础上，再去做决策支持。要更多地积极探索新的流程。但底线必须有，既要方，又要圆，方圆相济。”

在经历了国企外企之后，方巍加入了一家中关村的民营企业——北京朝歌宽带数码科技有限公司。“在事务所的时候，会有一些管理的想法，”在朝歌，方巍全面负责财务工作。“在这里，我体会到了公司的成长历程，这种坚韧不拔的劲儿，这种艰辛。这个公司让我感到了顽强，要有坚定的心，要有顽强的精神，执着地往前走。”方巍说，他也看到了一个创业型公司的从小到大。目前，朝歌已经成长为了新三板公司。

工作了5、6年后，过了而立之年的方巍已经开始有了一些财务管理的想法。他认为，财务工作实际上要与业务的经营结合在一起。如果离开业务，财务就是空中楼阁。

在毕马威时，方巍也会经常给企业出具管理建议书。那时候的建议书理论性太强，而他本人也缺乏企业财务工作的实践经验。而在朝歌的工作经历让方巍体会到，财务管理理念要与公司的成长阶段相互匹配，并且要区分企业不同的发展状况，不能用小公司的管理理念去管理大公司，也不能用大公司的管理理念去管理小公司。

在朝歌独当一面的财务经历让方巍快速成长。几年后，心智早已成熟的方巍决定去更大的平台实现个人的发展。他在思考，怎么去管理、运作集团型公司的财务。那时的他感觉已经准备好了。于是，2005年1月，方巍去了彼时刚上市的国美电器，历任国美集团财务中心副总监、总监及执行委员会委员、代理首席财务官。加入国美电器的方巍在财务岗位一干就是12年。自2011年9月起，方巍担任国美集团首席财务官，负责全面规划及执行国美集团的内部预算及会计核算系统，并参与集团重大投资、融资及经营决策。

从1987年至今，三十年来，国美已经发展成为一家大型现代化集团企业，业务涵盖零售、电商、物流、地产、投资、文化传媒、医药健康、金融和高端俱乐部等九大领域，拥有5家上市公司，并从2004年起，国美电器连续入选中国企业500强。2016年，国美电器在财富杂志中国企业500强中排名第89位。

方巍认为，国美也是随着中国改革开放不断发展。同时，方巍在国美的财务管理理念也有一个变化过程。他说，大公司的财务重在管事、管人，而其中最重要的就是培养财务团队。

定战略　建系统

在加入国美4年后，方巍迎来了他人生中一个十分重要的年份——2009年。此前的2008年11月，方巍已经出任国美电器代理首席财务官。2009年以来，在方巍的推动下，国美财务中心在战略层面、文化层面做了三件大事：定战略、建系统、推文化。

2009年时，国美电器已经有了非常庞大的财务团队。如算上收银员，国美的财务体系中已有8 000多人，不算收银也已有了4 000多人。那时候，国美电器的业态已经平稳了。方巍说，这时候就需要精细化管理，需要统一财务团队的精神，同时财务团队也不能守旧，不能总是对业务说“不”。“我们在思考，怎样建立经营支撑型的财务体系，然后要驱动这个体系让大家心劲合一。”

首先，方巍主导国美财务中心提出了一个十年愿景，即，到2020年，要将国美财务建设成为决策支持型财务体系。

方巍介绍，企业的财务体系可以分为五个层面：第一个层面，账房先生，也就是核算型财务；第二个层面，财务业务一体化，也就是财务要与业务组合，即为现在所说的业财融合；第三个层面，共享服务，要区分前后台，通过整合后台，形成更高效的过程，前台支撑业务体系，把交易行为集中化，解放出来的财务人员去做经营型财务，向经营支持型业务体系过渡，这也就是共享服务中心的概念；第四层，预算分析型财务体系，开始做模型与预测；第五层是决策支持型财务体系，不仅能做预算分析，也能辅助决策，支持决策。

这五个层面就是国美的财务体系模型。2002年以前，国美的财务体系属于核算型财务体系。2002年到2008年，是国美财务业务一体化阶段，这个阶段，国美在不断地建系统、2007年账套不断集中，到2008年逐渐稳定。2009年，当时国美的财务体系在财务业务一体化的过程。到2009年时，国美已经拓展到全国400多个城市，拥有1500家门店。财务团队最多时，不算收银员有6000多人。

2009年起，国美财务启动精细化管理，开始筹划做共享服务中心。2010到2012年，财务体系主要围绕国美集团的领航者工程、ERP系统展开。2010年，国美在集团层面做领航者信息系统，启动换挡工程，而财务在其中起到了决定性作用。2011年6月，国美电器新ERP系统在河南及河北两地的成功切换，标志着国美ERP Leader领航者工程正式上线。2011年12月，国美电器在天津召开领航者ERP信息系统实施成功发布会。在领航者工程这套业界领先的费用管控ERP系统建设过程中，国美动用了近万人的力量，其中核心团队1500人，同时国美全员参与了这个项目，将原计划需要25个月完成的工作，仅用16个月就完成了。

2011年底，国美财务中心正式启动共享服务中心建设，2013年完成共享服务中心建设。启动财务共享之后，国美财务实现了费用控制、核算、资金管理的上收。建成共享服务中心后，财务人员从6000多人降低到了4000多，人员缩减了35%，但核算的单量、功能提升了30%。2016年8月19日，中国CFO发展中心组织会员参观了国美共享服务中心。对于这一段经历，方巍将其总结为，要推进财务业务一体化，努力用技术的手段做财务。

目前，国美电器的财务体系已经走到了第四步，进入到预算分析财务体系。方巍预测，到2018年能走完第四步。他向笔者举例称，在预算分析型财务体系中，企业的水电节省是可以通过计算算出来，而不是拍脑袋想出来的。现在，国美的财务团队已经开始做模型了。在交流过程中，方巍也向我们展示了国美内部运行的财务管理APP。

推文化 扬美财

2009年，国美财务中心提出了财务战略十年规划，决定构建财务文化年。到目前为止，国美财务已经逐步形成了包括《美财导报》、美财之星、美财杯运动会、美财学院为一体的国美财务文化布局。

方巍说，他关于集团性的管理思维是在国美塑造起来的。2008年，方巍担任国美电器财务总监，2009年出任首席财务官。他认为，国美财务团队的执行力很强。在跟团队磨合的过程中，方巍决定开展财务文化建设，要建立规则。

而要建设财务文化，就应该有一个载体，一个文化传递的平台。于是，从2009年起，国美财务中心开始做《美财导报》（最初的名字是《国美财务报》），方巍亲切地将其称为“豆腐块报”、“国美小报”。他说，最初的想法是，通过这个电子报，建立财务人员日常沟通的平台。8年来，《美财导报》现在已经出到了150期。

《美财导报》最开始办得像杂志，内容涵盖国美电器两周内最主要的财务事项，让国美都知道财务中心的总部在做什么。目前，《美财导报》基本是每两周出一期，已经成为国美电器4 000多财务人统一思想的最佳平台。到了2014年，《美财导报》实现了升级，已经发展出了若干子报，包括《共享之声报》、《互联网报e路之窗》等等。《美财导报》已经成为了国美财务文化的传播者，国美4000名财务人员也在潜移默化中得到了财务中心的指导。

2009年，方巍还提出了财务文化的八字方针：专业、严肃、求是、创新。当时，在提出这八个字时，国美财务中心还专门讨论了“求是”还是“求实”。

“我们认为，要明确财务体系求的是真的还是对的，只要是对的，我们就认可。”方巍说，希望国美财务体系中的每一个人都是专业的，态度是严肃的，不要浮夸；同时财务体系要保持自己的独立性，坚持对的事情；此外，财务人员还要保有创新的思维。

“当时这八个字还是比较虚的。现在来看，国美坚持至今的八字财务理念与财务人员的具体工作结合起来，还是很成功的。”方巍说，国美不断把这八字财务理念写到《美财导报》之上，展示在办公室之中，也就是给国美的4 000多名财务人员植入并强化这一理念。

目前，国美财务中心已经将“美财”作为统一标识，在《美财导报》之外，还推出了“美财之星”人才选拔、美财杯运动会、美财学院。通过举办这些集体活动，能够让国美财务体系每次都活跃一下，刺激一下，让财务人员产生活力、共鸣与凝聚力。

方巍说，2009年起，国美电器财务中心开始推动文化建设，这一过程会让财务团队感到了有奔头。“既创造企业价值，又创造个人价值。”这是方巍在思考的事情，他在关注并规划着国美的财务体系能进入到整个中国企业财务体系中的什么位置。“共享中心做的好，国美能进入1000名；预算分析得好，国美能挑战500名；如果决策支持做的好，国美就可能进入到100名。财务人员成就了企业，也就是成就了自己。”方巍说。

在采访结束之际，方巍总结说，国美的财务体系在追求成为决策支持型财务体系。而这一过程需要有更多复合型人才、技术人才进行推动。财务人员在原则秤的基础上，要大胆创新，积极改变，别守旧。再往前一步，财务人员就要有经营的思想，从财务人员成长为管理者。他说，国美的很多区域总经理都是财务出身。

而被同事戏称为“最佳画饼师”的方巍表示，未来将依托美财学院（方巍担任美财学院校长），在国美能够持续地育人助人、宣讲财务文化、讲授发展战略，进一步帮助国美财务团队成长。他说，国美推行的就是鹰狼文化，也就是要有眼界、执行力要强。