2009-2010年在经济转型期，整合公司资源，提升公司价值方面的主要业绩：
1、审时度势，利用国际金融危机的契机成功以较低成本收购萨博汽车先进知识产权
采用内保外贷的方式通过北汽香港公司在香港组织了2亿美金的银团贷款，通过集团境内外公司的联动，保证了海外收购工作的顺利完成。这种融资方式的创新，取得了几个方面的效益：
一是将贷款审批时间从一个月缩短为两周，保证了海外收购的成功完成；
二是利用境外美元利率低的特点，年利率较采用本币方式节省3个点左右，年节省资金成本4200万元；
三是人民币对美元的升值将是大势所趋，如果按照普遍预测的较小的升值幅度，人民币升值将会使此次贷款成为无息贷款；
2、不畏强手，挽回损失67亿元，奠定北京奔驰扭亏转盈的坚实基础
北汽集团公司就戴姆勒分拆给北京奔驰造成的损失问题正式向戴姆勒公司提出赔偿要求，马传骐总会计师作为谈判组负责人，全面负责谈判工作。经过极为艰苦的谈判，最终戴姆勒同意将赔偿总额提高到67.27亿元人民币。此举被外管局局长誉为“中国第一赔”。马传骐因此受到北京市国资委和北汽集团公司的奖励。北京奔驰在该笔赔偿资金的支撑下，重新制定发展战略，积极调整产品结构，到2010年产销和盈利水平得到极大提升，一举突破汽车产销5万辆，成功实现扭亏为盈。
3、深谋远虑，大力推进北汽股份的设立，突破自主品牌乘用车业务的体制、融资等障碍
北汽股份的成立为北汽集团自主品牌业务发展奠定良好基础。一是完善的公司治理结构提高了投资决策的科学性；二是为自主品牌业务提供了实体运营平台。北汽股份是具有汽车研发、制造、销售业务的实体运营单位，直面市场，决策和执行能够保持一致性；三是建立了长效融资平台。北汽股份可通过私募、上市等资本市场融资手段为公司长远发展提供足够资金支持；四是提供了吸引人才的平台。北汽股份实行面向市场的聘用和薪酬体制，能够突破集团公司原纯国有企业人才任用机制和薪酬管理体制的限制，为自主品牌业务发展提供人才保障。
4、敏锐洞察，大力推进财务公司筹建，发掘公司利润新的增长点
在他的主导下北汽集团与旗下福田公司、海纳川公司、北汽投资公司共同出资筹备成立北汽集团财务公司。
5、深谙大局，以“集中共享创造价值、服务协同提升能力”的理念，实行集团化财务管理体系
北汽集团公司从预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人员管理等五方面对集团财务体系进行了改造和调整，有效支撑了集团发展战略的实施，较好地防范了各种风险。
在预算管理上，北汽集团公司实行集团战略为导向的全面预算管理体系，建立了包括集团公司、二级管理平台、单体企业等三级预算管理机构，采取“以集团战略为导向、自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制模式，针对全资及控股、共同控制、参股等三类不同性质企业的特点，在预算的落实上分别采取审批预算、派出高管控制、董事会表决等方式进行落实，保证集团发展战略在下属企业的实施。北汽集团公司预算管理与业务流程紧密结合，要求预算编制必须以工作计划和业务计划为依据，预算管理流程必须符合业务流逻辑、工作关系逻辑，以保证全面预算管理的切实执行。北汽集团公司预算管理保持高度的约束力和严肃性，主要体现在KPI考核指标与年度预算指标保持一致，预算考核与高管层的年终绩效严格挂钩。全面预算管理的实施，旨在通过量化经营活动、合理分配资源、科学考核业绩，实现下属企业的经营活动与集团发展战略的高度一致，使北汽集团公司的集团化战略进一步深化。
在资金管理上，针对集团历史上债务负担沉重、发展资金紧张的特点，北汽集团公司创新融资方式，开辟多种融资渠道，集中银行资源，保证了集团筹资成本的最低化和资金运用效益的最大化。
在内控管理上，北汽集团公司内部控制体系的建设按照总体规划分步推进，从基础管理抓起，通过梳理和完善现有管理制度、业务流程，逐步建立统一的管理架构、制度、流程和规范，并通过不定期的内部评审逐步完善集团的内部控制制度。
通过上述体系的建设，北汽集团公司的财务管理体系正日臻完善，取得了一定的成效，尤其在资金管理和风险防范体系上正形成自身的特色。